『一体化』一直是法律行业里被热议的话题。
通常情况下，当一个律师执业7到10年，或者开始担任管理者时，就会动这个念头。
背后的原因也很简单——
希望通过内部的一体化改造，摆脱过去单打独斗的局面，对外以团队整体形象面向客户，对内基于客户需求进行专业分工，这样客户价值可以最大化，自己也能从具体承办案件中脱离出来。
说到底，就是想从简单合伙，变成更加规范的公司化经营——从游击队，变成集团军。
但现实是，过去两年，我自己接触了上百个动了一体化念头的团队，但是最终完成转型的，寥寥可数。
核心原因，其实用大白话说起来，真的很简单——太晚了。
像一体化这种顶层设计，就像是给公司做股权架构设计一样，最好的时间是企业刚设立时。如果在企业规模已经到达一定程度，很多利益结构都僵化之后再做，那之前埋下的坑，注定是要付出极大代价才能填上的。
而大部分律所、团队，其实并没有准备好付出这么大的代价，自然也很难推动实质的改变。
所以今天，围绕这个话题，我想结合自己的观察和理解，和你分享我的一些思考，希望可以给你带来启发。
关于一体化，很多律师的理解其实并不一致。
在我们的理念里，所谓一体化，其实就是公司化——用类公司的模式，经营律所或者团队。
事实上，不论大家对于一体化的具体理解如何，核心要素基本都是这三个部分——
从客户的视角，最终实现的效果就是——
团队整体为一个品牌，团队整体为客户提供服务。对内各司其职，对外清晰统一。
在理想的一体化团队中，因为资源共享，更容易实现客户价值的最大化；也因为专业分工，更容易实现『专业的人做专业的事情』，最终提升服务效率和体验，产生更大的效果。
既然这么好，那为什么事实上推动起来会这么难呢？
有很多律师和我聊，说自己效仿那些一体化的团队，也做计点制改革，也强推专业化分工，但往往经过一段时间，很难有实质性的改变。
不是计点制本身有什么问题，也不是专业化分工这件事不合理。
核心原因，是因为——
『薪酬分配、专业分工』只是『果』，『品牌、市场、案源、客户』统一才是『因』。
所谓利益分配方案，其实在某种程度上是『权力』的体现，而不是简单的『制度设计』。
也就是说，『只有先做到品牌&市场&案源&客户』的统一，后面的分配和分工，才能真正成立。
我曾经和一位大咖律师聊天，他自己创收每年上千万，在巅峰时期选择加入一家一体化的律师事务所，希望通过资源的整合，形成更大的合力。
但最终他还是离开了这家律所，我问他原因，他说别的问题不提，最关键的原因其实只有一条——
没有做到案源、客户资源的真正统一管理。
所以他反复和我强调——
只有做到客户资源的一体化，才能实现事实上的团队一体化。不然到最后，大家其实还是各干各的。
区别无非就是——呆在同一个屋檐下，各干各的。
类似的道理，我和海蜂法务的创始人范否交流时，他也一直强调——
之所以常法业务重要，就是因为常法接触客户频率更高，绑定更深，更容易形成信赖和品牌。只有做好了常法，某种程度上，你才真正抓住了客户。
事实上，如果你去观察那些我们熟悉的公司化律师事务所——恒都、家理、元甲、旷真，甚至天同……这类律所基本都有一个核心特征：
客户、案源被非常集中、统一的管理。
区别只在于，有的是因为有自己的销售团队，有的是因为把握着核心的流量获取方法，有的是因为有强大的品牌……
但最终结果，其实都是一样的。
还是那句话，只有客户端统一了，服务端对客户端有依赖，后续的分工、分配统一才有基础。
讲到这里，我在文章开头说的，很多团队做一体化转型不成功是因为『太晚了』，就应该好理解了。
当客户事实上已经是别人了的时候，你要实现重新统一化管理，意味着一方面要打破原有的格局，另一方面又要保护原有的利益，那真是太难了。
这是伤筋动骨，甚至自断筋脉的事情。
坦白讲，我见到的大部分一体化转型成功的团队，核心做法都是类似的——从头做起。
所谓不破不立，就是这个道理。你很难既保持当前局面，又实现大的改变。
所以，如果你自己是团队的负责人，或者正在打算和几个相熟的伙伴合作，一起建立一个一体化团队，那么结合我们自己的经验，可以给你提供一点小小的建议——
如果你们现有的合伙人，无法接受把客户放到一个池子里统一管理，那就不要推动一体化。
甚至我说得粗暴一点——
如果你的合伙人，无法接受把他的客户交给你『管理』，那就不要推动一体化。
如果前提无法成立，那结果自然也不能导出。没必要因为这个理念，断了交情。
这也是为什么我们在选择团队进行合作共创时，非常看重团队核心负责人是否能做到，对客户在事实上的统一管理——但凡是几个好朋友合伙的团队，我们基本上都不会合作。
因为从概率上，就推不起来。
当然，在实际观察中，我们还看到了一些『过渡方案』。
过去一段时间，我自己接触到很多规模律所，都在内部进行一体化的改革尝试。在这样的体量的所里，大刀阔斧地进行改革很容易导致分崩离析，所以基本上大家的思路都是渐进性的。
基于主任，或者核心高伙的集体共识，先牺牲短期利益，共同努力推动律所层面公共案源或者新增案源的扩大。
在这个过程中，公共案源用类似计点制的方式进行分配和协同，个人原有的案源还是保持不变。
并没有简单地一刀切做全员计点，而是先从『大提成、小计点』做起。
这背后的假设很简单——
如果能够推动律所层面公共案源的比例提升，那么就有机会逐渐让律师对律所形成依赖。
就像前面说的，很多的制度设计，其实是某种程度上是『权力』的体现。
但这个权力不一定需要做到100%，大部分时候，30-40%已经足够有价值。当一个律师一年创收100万，但是有30、40万是来自所内的贡献时，他就会事实上对律所形成依赖。
很多律所在过去推『中台概念』，推『常法中心』，背后的原因也在这里。
当然，这种做法非常依赖核心团队的决心和毅力，所以最终效果会如何，我也在持续观察。
所以在过去一年多的时间里，我常常会劝找我们合作的律师团队，不要轻易尝试一体化。
因为一体化的关键主要在案源，对应的分工，分配，机制，其实都是配套。
如果没有这个前提，或者没有这个决心，最终的效果并不会太理想。
毕竟，一体化只是律所、团队发展模式的一个选项而已，做大做强做好的方式有很多种，谈不上孰优孰劣。
希望可以给你带来启发。
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